De la necesidad a la realidad

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La semana pasada tuvo lugar el 19 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria¹ (organizado por SEDISA y ANDE), donde además de temas de interés a nivel hospitalario, y de gran valor técnico, se trataron temas de motivación, gracias a la presencia de Luis Galindo, y de revisión de la actual gestión sanitaria y su posible futuro. Me gustaría detenerme en este último punto, para hacer alguna pequeña reflexión.

 

El programa del congreso anunciaba ya, que “junto con los pacientes, los profesionales sanitarios son elemento nuclear del Sistema y, al igual que aquellos, están llamados a jugar un papel diferente en el futuro. Deberán asumir mayores responsabilidades en la gestión de los recursos y, con ello, tener mayor protagonismo en las decisiones que afectan a la organización de los centros en su conjunto. Se debe intensificar el debate sobre el modelo retributivo actual en la Sanidad Pública, así como determinar soluciones a la marcha de valiosos profesionales. Y, asimismo, establecer de manera más decidida el papel que ha de jugar cada nivel asistencial y cada estamento ante retos como la Cronicidad o la dificultad para contener el incremento del gasto sanitario. Se precisan, más que nunca, directores de equipo con preparación y capacidad suficientes para liderar los cambios que la sociedad demanda de nuestro SNS.”

¿Qué puede indicarnos este extracto que introducía una de las temáticas que se debatiría?: La conciencia caba vez mayor que va tomando el gestor sanitario sobre este gran Proceso de Gestión del Cambio que se está generando, y en el que se está viendo involucrado de forma tan directa, con un rol tan activo y de primera línea como es el que ha de adoptar.

En una de las mesas de debate organizadas, se realizó una charla interesante, en la que Sanchís² recordaba que “los directivos no pueden “excusarse” en que “alguien vendrá” a introducir los cambios que comúnmente están aceptados que hay que introducir. Tiene que ejercer su responsabilidad”. A lo que añadió que son necesarias actitudes y aptitudes, talento, habilidades para gestionar relaciones humanas. Es decir, pasar a gestionar de verdad en lugar de administrar.

 

No hemos de olvidar que los sanitarios en general, y los clínicos en particular, se forman a lo largo de su carrera profesional (en la parte teórica, así como en la práctica) para desarrollar tareas de alto nivel técnico, con profundos conocimientos en variadas materias en las que han de saber manejarse con rapidez, soltura y gran capacidad de decisión para poder realizar un diagnóstico certero. Pero, ¿cuándo se forman a lo largo de esos estudios universitarios en conocimientos sobre gestión y dirección de equipos por ejemplo? De ahí que cada vez de forma más creciente, estos profesionales sanitarios centren su atención en disponer de las herramientas suficientes para desarrollar su trabajo como Gestores Sanitarios.

Aquí Ignacio Iribarren justificaba esta necesidad al decir que “Cuanto mejor clínico eres, más cosas tienes que desaprender para convertirte en un gran gestor”².

Recientemente me reuní con una persona del entorno sanitario que trabaja con gestores sanitarios, y comentaba efectivamente esta necesidad con la que se encuentra el clínico y que se convierte en su realidad en el momento de pasar a gestionar diferentes equipos clínicos. ¿Y quién está facilitando este aprendizaje?

Existen diferentes herramientas de gran utilidad, que ayudarán a estos gestores a ser eficientes en sus funciones y a poner foco en las tareas menos clínicas que todo servicio ha de realizar. Una de ellas puede ser la mejora de la eficiencia de las reuniones de sus equipos, ya que cómo se desarrolla esta tarea nuclear, repercute en relaciones del equipo, dinámica de trabajo, etc.

Los equipos de un centro sanitario comparten información y debaten sobre pacientes, casos clínicos, formación, investigación, etc. Estas reuniones suelen ocuparles al menos una de sus mañanas de trabajo, en el caso de la perspectiva clínica, y quizá más de una cuando hablamos de actividades de gestión. La reunión es un tiempo de «parón» para tomar decisiones, generar propuestas, compartir experiencias y proyectos, y también para renovar energías. Para que ello sea posible, las reuniones deben tener una finalidad y un estilo.

Hay 3 bloques fundamentales que se han de cumplir para que una reunión sea eficiente:

1. Previa a la reunión
   1. Diseño de agenda: esto permitirá que todo el mundo sepa objetivo y contenido de la reunión
   2. Envío con antelación: permite que puedan prepararla para participar
2. Durante la reunión
   1. Reparto de roles: entre ellos, quien tome acta con tareas a realizar y responsable
   2. Espacio para la participación
   3. Cierre: tan importante o más que el resto de la reunión. Servirá para realizar conclusiones, y establecer los compromisos adquiridos
3. Post reunión
   1. Envío de acta
   2. Seguimiento de puntos establecidos

Puesto que éste es un tema extenso y muy interesante para trabajar, en el blog de hoy unicamente os dejaré unas preguntas para la reflexión:

Como gestor sanitario,

1. ¿cuándo tiempo te ocupan las reuniones a lo largo de la semana?
2. ¿cuánto tiempo dedicas a prepararlas?
3. Al final de las mismas, ¿consideras que se llega a los resultados que buscabas cuando iniciaste la reunión?
4. ¿Qué tipo de reunión sueles mantener: informativa; de toma de decisiones; de análisis; organizativa?
5. ¿Cómo y cuándo realizas la convocatoria, y a quién sueles convocar? ¿Con qué agenda?
6. ¿Te preocupas por incentivar la participación, y por utilizar diferentes técnicas de participación de tu equipo?
7. ¿Realizas seguimiento de los compromisos establecidos?
8. ¿Para qué te están sirviendo las reuniones en la actualidad?

 

Si para más de 2 de estas cuestiones no tienes respuesta clara, quizá sea el momento de buscar quién y qué os ayuden a estructurar esta parte de tus tareas, para llevar a la unidad a ser un Equipo de Alto Rendimiento.

1:http://www.sedisa.net/archivosweb/files/Programa%20Final%20WEB.pdf

2: http://www.redaccionmedica.com/noticia/el-directivo-de-2030-mas-leal-con-su-organizacion-79481