Coaching en procesos de fertilidad

Hace no mucho, tuve la oportunidad de asistir a un congreso que reunía sanitarios especialistas en fertilidad humana. Se trataban todos los temas relativos a ello, desde la fertilidad natural facilitada por la edad, salud y condiciones adecuadas de ambos padres, hasta otras situaciones que se viven actualmente en muchas clínicas de fertilidad, que son variadas:

  • parejas que descubren el deseo de ser padres cuando su edad supera los 40 años
  • familias monoparentales
  • parejas que eligen la vitrificación de óvulos porque quieren retrasar el momento de ser padres por razones económicas, laborales, etc.

De entre ellos, y por el contenido que tuvo, y que tiene en común con este blog, quería destacar uno en el que se abordaba el coaching como herramienta de acompañamiento para parejas en procesos de fecundación in vitro y  similares.

Cada vez son más las clínicas, muchas de ellas privadas, que son conscientes de la situación emocional por la que pasan muchas parejas cuando se someten a procesos de fertilidad, y que están empezando a ofrecer procesos de coaching para ellos. Es un periodo en el que surge la incertidumbre, las expectativas, donde pueden aflorar sentimientos de culpa y duda, unido a todos los cambios a los que la mujer se somete fisiológicamente, y en los que la pareja va a acompañarle en todo lo que puede. Los servicios de un psicólogo son necesarios en caso de pérdida del feto esperado, para gestionar por ejemplo ese periodo de duelo que ha de pasarse. Y también la actividad de un coach, que podrá acompañar a la pareja (o a la mujer que decide ser madre soltera), de modo que todas las emociones que vayan surgiendo puedan ser gestionadas adecuadamente por los potenciales padres.

Por eso tiene mucho sentido ver en este tipo de congresos a un coach que pueda aportar su experiencia y conocimiento a los sanitarios (muchos de ellos enfermeros) para que sepan cómo manejarse en estas situaciones, aportando sus mejores herramientas al servicio de estas parejas.

Poco a poco se irá convirtiendo en una figura habitual y necesaria en estos entornos, y pasaremos a verlo como lo que es en ese ayudarme a gestionar las emociones que me surjan en estos momentos tan especiales.

LA FÁBULA “LA RANA EN EL POZO”

Seguramente más de uno conocéis esta fábula. La leí hace poco, y aún conociéndola de antes, disfruté leyéndola de nuevo, ya que me resulta de los más aleccionadora, y también divertida, así que quería compartirla con vosotros:

«Un grupo de ranas viajaba por el bosque, cuando de repente dos de ellas cayeron a un pozo profundo. Las demás ranas se reunieron alrededor del pozo y, cuando vieron lo profundo que era, les dijeron a las ranas que cayeron, que era imposible salir, que debían abandonar y darse por muertas. Sin embargo, ellas seguían intentándolo con todas sus fuerzas. Las ranas de fuera insistían, les decían que esos esfuerzos serían inútiles, que nunca podrían salir. Una de las ranas atendió a lo que las demás decían, dejó de esforzarse, se dio por vencida y murió. La otra rana continuó saltando con tanto empeño como le era posible. La multitud le gritaba que era inútil pero la rana seguía saltando, cada vez con más fuerza….hasta que finalmente consiguió salir del pozo. Las otras le preguntaron: – ¿Acaso no escuchabas lo que te decíamos? La ranita les explico que era sorda y que creía que las demás la estaban animando desde el borde a esforzarse más y más para salir del hueco.»

La moraleja de esta fábula nos dice que una voz de aliento a alguien que se siente desanimado puede ayudarle, mientras que una palabra negativa puede acabar por destruirlo. Debemos tener cuidado con lo que decimos, pero sobre todo con lo que escuchamos.

Esta es una historia que puede tener su reflejo en muchas situaciones de nuestra vida, personal y profesional. Y en esta ocasión, cuando la leía, no pude evitar acordarme de los emprendedores, y de cómo puede llegar a aplicarse este cuento en su realidad: Aquellos de vosotros que estáis pensando en realizar vuestro sueño, o estáis ya en ello con el proyecto en marcha, ¿cuántas veces habéis oído frases de desaliento como?:

  • «Con la crisis que hay, este es el peor momento para que pienses en poner en marcha ésto»
  • «Deberías pensar en un negocio en un área en el que ya tengas experiencia, no en algo de lo que tienes que empezar por conocer su mercado»
  • «Piénsatelo bien, que necesitarás una gran inversión inicial y capacidad de aguante financiero al inicio, ¿tienes dinero suficiente?¿Que vas a pedir un préstamo?»
  • «estarías mejor trabajando por cuenta ajena»

¿Y cuántas veces las frases han sido de apoyo y confianza en lo que vas a realizar?

Así que mis preguntas para vosotros hoy son:

¿Cómo dejas que te influya lo que te dice tu entorno?

¿Cuál crees que es LA verdad a seguir? Es más; en realidad ¿qué verdad quieres seguir?

Es cierto que el emprendedor, más si proyecto se inicia como una iniciativa de autoempleo, puede sentirse solo en el camino de arranque. Y esta soledad puede ser la peor compañera a la hora de estar en disposición de escuchar una u otra conversación. Seguramente escuchará la que le lleve al análisis crítico de diferentes puntos de su proyecto (y  con ello a «auto argumentarse» en contra de seguir adelante)

Por eso, ¿QUÉ ES LO QUE ESTÁS DISPUESTO A ESCUCHAR? o quizá lo mejor en determinados momentos sea ser esa RANA SORDA, que interpreta lo que cree que está ocurriendo a su alrededor de la manera que necesita en ese preciso momento.

¿Qué te impide buscar las mejores palancas que impulsen aquello en lo que estás convencido de sacar adelante?¿Necesitas herramientas? Ponlas en tu camino.

 

DESARROLLO DEL PERSONAL EN LA EMPRESA

Cuando nos planteamos en la estructura de la compañía que uno de los componentes de nuestro equipo es valedor de un reconocimiento a su trabajo y a la evolución que está teniendo dentro de la empresa, y decidimos ascender a este colaborador, ¿cuidamos de que ese ascenso llegue al éxito que esperamos cuando tomamos dicha decisión?¿ponemos los medios adecuados para que esto ocurra?

Bien, pueden pensar a qué se debe esta pregunta. Pónganse en situación: una persona acaba de ascender hace poco, y al preguntarle cómo se siente (pensando que la respuesta va a ser cualquiera dentro del rango de la positividad), contesta que se siente agobiado, tenso… ¿NO DEBERÍA SER ESTE UN MOMENTO DE PLENITUD, de logros alcanzados, de felicidad?… ¿Cómo pensarían que se está produciendo dicha transición?

Hoy en día, las grandes corporaciones, y las no tan grandes, están sumidas en un cambio constante, para adaptarse y adecuarse de la mejor manera al entorno, y este constante cambio le impide en ocasiones tratar adecuadamente los procesos de cambio interno que se producen en la propia corporación. Los equipos de Recursos Humanos tienen un rol muy importante en estos momentos y varios aspectos que asegurar en esos procesos, como pueden ser:

  • Asegurar que la persona que asciende ha tenido, o va a tener la formación adecuada en cuanto a gestión de personas. No sería el primer caso en el que una persona brillante técnicamente trunca su carrera al llegar a una posición de responsabilidad con un equipo a su cargo.
  • Fijarse en las competencias y habilidades que tiene dicho empleado, y complementarlas, reforzarlas o dotarlas, en función de su situación.
  • Realizar seguimiento. No se trata de realizar el cambio de funciones y dar por sentado que el empleado “sabrá apañárselas solo desde el minuto 1”
  • Y quizá haya una lista mucho más larga de “tareas” a realizar desde RRHH
  • Todo lo anterior se podría resumir en una única acción por parte de RRHH, que abarca todas las anteriores: ACOMPAÑAR al empleado en ese proceso en el que acaban de ascenderle a una posición que vira de 100% técnica por ejemplo, a otra nueva y con responsabilidad sobre colaboradores.

Y esto me lleva a pensar en la función de RRHH dentro de la empresa en esos casos. ¿Está realizando su función como «acompañante», como coach del empleado? Si desde RRHH no se está capacitado en ese sentido, quizá sería conveniente plantear la figura de un coach externo que acompañe al empleado en ese proceso de cambio, más aún cuando él mismo puede ser “ciego” a las necesidades que pueda tener con la nueva posición, por carecer de algunas competencias, o bien por creer poseerlas al haber recibido formaciones teóricas previas.

Si somos facilitadores, interna o externamente, de que el empleado que hemos ascendido tenga un proceso de adaptación adecuado al nuevo puesto, aseguraremos el éxito, no solo de ese empleado, sino de la organización en sí misma con la decisión tomada.

Por tanto, al igual que las compañías hoy en día persiguen ser las que se adapten más y mejor a los cambios del entorno, no dejemos que esta adaptación se nos escape en interno al dejar al libre albedrío este valor tan importante para la empresa, como es el humano.

Coaching en la adolescencia

A colación de alguna frase comentada en el post de María Gil, hoy me gustaría compartir con vosotros, y abrir un pequeño debate, sobre cuál es vuestro punto de vista acerca del enfoque y aplicabilidad del coaching en la etapa adolescente. ¿Cuál es vuestra experiencia, y opinión? ¿Creéis que un proceso de coaching en un adolescente, ha de ser en estado puro, o bien combinado con otras técnicas, o mentoring, etc?

En las ocasiones en las que tenemos la oportunidad de acompañar en un proceso de coaching a una persona en esta etapa de la vida, imagino que os habrán planteado trabajar en alguna de las 7 áreas importantes de su vida – La familia, la escuela, salud y bienestar, los amigos y diversión, noviazgo, su entorno y su futuro.

El Adolescente per se, es un individuo que se encuentra en una etapa de la vida en que tiene un centro principal: reafirmarse y reconocerse como adulto. Esto le llevará con probabilidad a dos posicionamientos muy diferentes, como puede ser la DUDA PERMANENTE SOBRE SU FUTURO, y EL ENFRENTAMIENTO POR PRINCIPIO con sus referentes adultos (es decir, principalmente sus padres).

Un proceso de coaching puede ayudar enormemente a una persona adolescente en ambos puntos- ¿Cómo? Os daré mi opinión:

-Se sentirá escuchado

– en esta escucha podrá ver SU realidad desde otros puntos de vistas diferentes. Quizá algunos más positivos, pero sobre todo Diferentes a los razonamientos que se podía haber hecho hasta el momento

– Así podrá encontrar por sí mismo, nuevos caminos para avanzar en lo que hasta entonces quizá no había encontrado solución o medios para dar con lo que necesita

– Hará nuevas lecturas de aquello que ya le ha pasado. Es decir, se habría nuevas oportunidades si interpreta de manera diferente lo que ha sido hasta ahora, para construir el futuro que quiere ser

–  Será capaz de dar uso a herramientas a su alcance, que es probable que hasta la fecha no le hubiese encontrado utilidad o no hubiese sabido cómo pedir

– Y podrá poner a su disposición herramientas tan necesarias y extraordinarias como puede ser algo tan evidente como es dar FEED BACK.

Ahora bien, aquí es donde os planteo mi pregunta: en un coachee, que puede encontrarse en un momento de «grandes dudas vitales», que considere cruciales para su futuro, ¿creéis que una herramienta apropiada puede ser el mentoring, es decir, algún tipo de guía durante el proceso, más allá del puro acompañamiento? Yo creo que puntualmente sí puede ser positivo. Si sirven para dar luz a alguna cuestión muy concreta en la que el adolescente te plantea un momento de «a la parálisis por el análisis», un pequeño «empuje» con 1-2 claves para saber por dónde buscar, o a quién preguntar, etc, le pueden ayudar a salir de un pequeño atolladero, y continuar de forma exitosa el camino que quiere encontrar.

Estas y otras circuntancias, nos dicen lo válido y útil que puede ser el coaching en esta etapa de la vida tan crucial, en la que esta personita que se está haciendo a sí mismo, «se juega tanto»

TU COACH DE EQUIPO LLEGARÁ EN EL MOMENTO PRECISO

Hace pocos días, he tenido ocasión de acompañar en un proceso de coaching a un equipo “recién” formado. Y entrecomillo recién, ya que se creó hace menos de un mes y llevaba 6 reuniones previas antes de aquella en la que yo me uní, pero lo que para mí era poco tiempo, para algunos de sus integrantes podía ser tiempo más que suficiente, incluso demasiado, ya que en la presentación inicial surgió la pregunta de “¿Y por qué el coach llega tan tarde?, quizá ya es tiempo perdido tenerlo a partir de ahora”. La respuesta en este caso  (teniendo en cuenta que partía de una opinión basada en una creencia limitante), se me hacía retadora, ya que aquello estaba segura de que podía marcar el camino de trabajo, así que respondí “Tu coach llega en el momento perfecto en que lo necesitas”. Se hizo el silencio.

A partir de aquí podría contaros cómo empezamos a trabajar en detalle, pero prefiero centrarme en 3 puntos que fueron claves, desde mi punto de vista, para que viesen “la utilidad de que el coach llegase a partir de ese preciso momento o no otro”:

1. LA IMPORTANCIA DE ESTABLECER REGLAS Y DEJARLAS ESCRITAS

¿Existían reglas? Sí, existían. Cuando empezamos a ver la necesidad de que el equipo acordase el marco de actuación, es decir, las reglas de cómo trabajar, y de “cómo ponerse de acuerdo cuando no estuviesen de acuerdo”, declararon haberlo establecido en la primera reunión… pero no quedaron por escrito. Esto hacía que repetidamente cayesen en aquello que habían dicho que no debían hacer (no interrumpirse, respetarse, participar, etc, etc).

Por tanto, volvimos a escribir cómo el equipo quería trabajar, acordado entre todos, para que todos y cada uno de ellos se comprometiese con ello. Esta hoja quedó lista para ser “enmarcada” y presidir las reuniones a modo de recordatorio, además de hacer una foto que se envío por una red social al grupo

 

2. LOS ROLES Y UNA AGENDA PREESTABLECIDA SON CLAVES

Los roles pueden parecer a priori un absurdo. ¿Para qué necesita un grupo, que quiere llegar a trabajar como un equipo, repartir funciones dentro de la reunión?

Pues bien, habitualmente ocurre que no se reparten roles, bien por desconocimiento, bien por no entender su utilidad, como era del caso del equipo al que acompañaba, lo que lleva a una situación de trabajo peculiar: muchas de las funciones a realizar durante la reunión quedan adjudicadas automáticamente al líder ya que sus compañeros asumen que forma parte del cargo, o bien los cogen miembros que “sienten especial predilección por desarrollar determinadas tareas o funciones”. ¿Qué ocurre en estos casos?, que paradójicamente se crean unas relaciones dentro del equipo, influenciadas o como consecuencia de esta situación, que pueden desvirtuar la forma de trabajo.

Sin embargo, un equipo que tiene claro su objetivo, va a trabajar de forma mucho más eficiente si establece roles en diferentes personas, mejor aún si estos roles rotan entre los miembros del equipo. Así ocurrió con el equipo del que os hablo. Su feedback al final de esa primera sesión era realmente positivo, habían visto una gran diferencia entre el antes y el después en su modo de trabajo. El líder del equipo se sentía más descargado, ya no tanto por las tareas a realizar, sino por la “carga de responsabilidad” que le transmitían sus compañeros y que no quería asumir sino compartir entre todos como proyecto común que querían construir.

Y este reparto de roles les había ayudado también a ser más eficientes durante la reunión. Todos y cada uno de los roles juegan un papel importante en ello.

Si a esto le sumamos que se ciñeron a una agenda que tenían “más o menos cerrada” durante la reunión anterior, y que terminamos de ajustar con tiempos responsables y contenidos, para que de ella pudiese salir acta y compromisos para continuar avanzando en su proyecto, hizo que el equipo finalizase la reunión, con un gran cambio. Veían ahora sí, que esta forma de trabajar les ayudaba claramente a alcanzar su objetivo en el tiempo que se habían marcado

 

3. DEJAR UN ESPACIO EN LA AGENDA PARA EXPRESAR CÓMO SE HAN SENTIDO

Y para finalizar, pero no menos importante, lo que en el mundo del coaching llamamos HACER COCINA. Cuando se prepara la agenda de la reunión, es importante dejar un tiempo al final (15 minutos puede ser suficiente), para “hablar sobre cómo hemos hablado” durante la reunión.

Este espacio nos asegura que ahí tendremos la oportunidad de cerrar capítulo en todos los sentidos. Nadie se llevará nada que no haya podido expresar durante la reunión, que es el espacio donde se ha de contar. Feedback positivo, y feedback de mejora sobre cómo se han  sentido con lo que se ha ido diciendo durante esa reunión. Este equipo necesitó algo más de tiempo de cocina, porque como descubrieron durante la reunión, ya “habían hecho cocina” en alguna reunión anterior sin ser conscientes, de un modo no tan adecuado, y necesitaban dejar puntos en orden: dando feedback al hacer y no al ser; y desde mí, desde cómo me siento yo con lo que ocurre.

 

Cuando finalizó la reunión, el equipo quiso regalarme mi feedback, y el resultado de la primera sesión fue muy positivo: se sentían con fuerza y con mayor claridad de que así podían llegar con más facilidad a presentar su proyecto; habían experimentado ponerse en “los zapatos” de alguno de los compañeros, con lo que decían haber tenido un gran aprendizaje; durante la reunión alguno había visto que trabajar en equipo le iba costando menos; y… sentían que efectivamente, su coach había llegado en el momento preciso, ya que decían que si hubiese llegado antes, no habrían desarrollado determinadas formas de trabajo, o subequipos, o relaciones, o roles, o… y ahora sí podían ver puntos que les iban a ayudar a enfocar mejor su modo de desarrollar el trabajo.

Espero que este equipo continúe creciendo en el proceso en el que están inmersos, que su proyecto (de emprendimiento, por más señas, y con muy buen trabajo de fondo) llegue a buen puerto y arranque con el éxito que se merecen. Y será un placer poder acompañarles durante todo este tiempo.

 

¿ESTAS SEGURO DE QUE TU EQUIPO CAMINA EN LA DIRECCION MAS EFICIENTE Y EFICAZ, HACIA UN OBJETIVO CLARO Y DEFINIDO?

La Reunión Eficiente en la Gestión Sanitaria

De la necesidad a la realidad

@19CNH. #hospitales2015 @GestionSvmfic  @CGestionClinica @Dirigentes  @GCEnfermeria  @nugesan @SEDISA_NET @ANDEorg

La semana pasada tuvo lugar el 19 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria1 (organizado por SEDISA y ANDE), donde además de temas de interés a nivel hospitalario, y de gran valor técnico, se trataron temas de motivación, gracias a la presencia de Luis Galindo, y de revisión de la actual gestión sanitaria y su posible futuro. Me gustaría detenerme en este último punto, para hacer alguna pequeña reflexión.

 

El programa del congreso anunciaba ya, que “junto con los pacientes, los profesionales sanitarios son elemento nuclear del Sistema y, al igual que aquellos, están llamados a jugar un papel diferente en el futuro. Deberán asumir mayores responsabilidades en la gestión de los recursos y, con ello, tener mayor protagonismo en las decisiones que afectan a la organización de los centros en su conjunto. Se debe intensificar el debate sobre el modelo retributivo actual en la Sanidad Pública, así como determinar soluciones a la marcha de valiosos profesionales. Y, asimismo, establecer de manera más decidida el papel que ha de jugar cada nivel asistencial y cada estamento ante retos como la Cronicidad o la dificultad para contener el incremento del gasto sanitario. Se precisan, más que nunca, directores de equipo con preparación y capacidad suficientes para liderar los cambios que la sociedad demanda de nuestro SNS.”

¿Qué puede indicarnos este extracto que introducía una de las temáticas que se debatiría?: La conciencia caba vez mayor que va tomando el gestor sanitario sobre este gran Proceso de Gestión del Cambio que se está generando, y en el que se está viendo involucrado de forma tan directa, con un rol tan activo y de primera línea como es el que ha de adoptar.

En una de las mesas de debate organizadas, se realizó una charla interesante, en la que Sanchís2 recordaba que “los directivos no pueden “excusarse” en que “alguien vendrá” a introducir los cambios que comúnmente están aceptados que hay que introducir. Tiene que ejercer su responsabilidad”. A lo que añadió que son necesarias actitudes y aptitudes, talento, habilidades para gestionar relaciones humanas. Es decir, pasar a gestionar de verdad en lugar de administrar.

 

No hemos de olvidar que los sanitarios en general, y los clínicos en particular, se forman a lo largo de su carrera profesional (en la parte teórica, así como en la práctica) para desarrollar tareas de alto nivel técnico, con profundos conocimientos en variadas materias en las que han de saber manejarse con rapidez, soltura y gran capacidad de decisión para poder realizar un diagnóstico certero. Pero, ¿cuándo se forman a lo largo de esos estudios universitarios en conocimientos sobre gestión y dirección de equipos por ejemplo? De ahí que cada vez de forma más creciente, estos profesionales sanitarios centren su atención en disponer de las herramientas suficientes para desarrollar su trabajo como Gestores Sanitarios.

Aquí Ignacio Iribarren justificaba esta necesidad al decir que “Cuanto mejor clínico eres, más cosas tienes que desaprender para convertirte en un gran gestor”2.

Recientemente me reuní con una persona del entorno sanitario que trabaja con gestores sanitarios, y comentaba efectivamente esta necesidad con la que se encuentra el clínico y que se convierte en su realidad en el momento de pasar a gestionar diferentes equipos clínicos. ¿Y quién está facilitando este aprendizaje?

Existen diferentes herramientas de gran utilidad, que ayudarán a estos gestores a ser eficientes en sus funciones y a poner foco en las tareas menos clínicas que todo servicio ha de realizar. Una de ellas puede ser la mejora de la eficiencia de las reuniones de sus equipos, ya que cómo se desarrolla esta tarea nuclear, repercute en relaciones del equipo, dinámica de trabajo, etc.

Los equipos de un centro sanitario comparten información y debaten sobre pacientes, casos clínicos, formación, investigación, etc. Estas reuniones suelen ocuparles al menos una de sus mañanas de trabajo, en el caso de la perspectiva clínica, y quizá más de una cuando hablamos de actividades de gestión. La reunión es un tiempo de «parón» para tomar decisiones, generar propuestas, compartir experiencias y proyectos, y también para renovar energías. Para que ello sea posible, las reuniones deben tener una finalidad y un estilo.

Hay 3 bloques fundamentales que se han de cumplir para que una reunión sea eficiente:

  1. Previa a la reunión
    1. Diseño de agenda: esto permitirá que todo el mundo sepa objetivo y contenido de la reunión
    2. Envío con antelación: permite que puedan prepararla para participar
  2. Durante la reunión
    1. Reparto de roles: entre ellos, quien tome acta con tareas a realizar y responsable
    2. Espacio para la participación
    3. Cierre: tan importante o más que el resto de la reunión. Servirá para realizar conclusiones, y establecer los compromisos adquiridos
  3. Post reunión
    1. Envío de acta
    2. Seguimiento de puntos establecidos

Puesto que éste es un tema extenso y muy interesante para trabajar, en el blog de hoy unicamente os dejaré unas preguntas para la reflexión:

Como gestor sanitario,

  1. ¿cuándo tiempo te ocupan las reuniones a lo largo de la semana?
  2. ¿cuánto tiempo dedicas a prepararlas?
  3. Al final de las mismas, ¿consideras que se llega a los resultados que buscabas cuando iniciaste la reunión?
  4. ¿Qué tipo de reunión sueles mantener: informativa; de toma de decisiones; de análisis; organizativa?
  5. ¿Cómo y cuándo realizas la convocatoria, y a quién sueles convocar? ¿Con qué agenda?
  6. ¿Te preocupas por incentivar la participación, y por utilizar diferentes técnicas de participación de tu equipo?
  7. ¿Realizas seguimiento de los compromisos establecidos?
  8. ¿Para qué te están sirviendo las reuniones en la actualidad?

 

Si para más de 2 de estas cuestiones no tienes respuesta clara, quizá sea el momento de buscar quién y qué os ayuden a estructurar esta parte de tus tareas, para llevar a la unidad a ser un Equipo de Alto Rendimiento.

1:http://www.sedisa.net/archivosweb/files/Programa%20Final%20WEB.pdf

2: http://www.redaccionmedica.com/noticia/el-directivo-de-2030-mas-leal-con-su-organizacion-79481

 

APTITUD Y COMPORTAMIENTO

brecha de género

La OCDE acaba de presentar esta semana un informe al que ha titulado «El ABC de la igualdad de género en Educación». Hay conclusiones muy interesantes en el mismo. Si nos quedamos en la superficie, hablaríamos de curiosidades como:

– los chicos son mejores en Matemáticas y las chicas son superiores en Lectura.
– las chicas dedican más tiempo que los chicos a las tareas escolares

Sin embargo, me gustaría ir al origen de estos resultados. Damos por hecho que las chicas rinden más, los chicos son más creativos, ellas tienen mayor capacidad para concentrarse……. ¿De dónde vienen estas aptitudes? ¿Son genéticas? No tengo datos científicos para sustentarlo, pero me atrevo a decir que no es así y que la causa son los comportamientos adquiridos. ¿Cuáles son estos comportamientos? Citemos algunos:

– confianza en sí mismos cuando se enfrentan a una u otra disciplina
– visión y actitud de los padres
– visión y actitud de los docentes

Siempre he pensado que la pieza clave para lograr la transformación del sistema educativo y la consiguiente mejora de los resultados son los docentes. En su mano está que los alumnos ganen confianza en sí mismos, tengan objetivos retadores y logren unos resultados extraordinarios.

Si les pedimos que nos transmitan su visión de la igualdad, encontraríamos respuestas como: resultados similares por géneros, paridad en la elección de «carreras de Ciencias o Letras», mismo nivel de esfuerzo…….. Si ellos tienen la visión, no me cabe duda de que también tienen la forma de conseguirlo. Sólo hace falta ayudarles para que la expliciten y la pongan en marcha. Ya hay algunos Colegios en los que se ofrece orientación y desarrollo para el alumnado. ¿Y para los profesores? ¿No sería fantástico que cada profesor tuviera la oportunidad de trabajar con un Coach profesional que le sirva de apoyo en el desarrollo de su talento y la consecución de un resultado extraordinario?

¿Cuál sería el beneficio potencial de conseguir eliminar esta brecha de géneros? En mi humilde opinión, será un paso de gigante para lograr la igualdad en muchos otros ámbitos, especialmente e el profesional, tan comentado estas últimas semanas, a raíz de los datos de diferencias salariales.

El Profesor puede modificar un comportamiento adquirido que limita a su Alumno. Sólo hace falta que tome consciencia de su capacidad.

LA ESCUCHA EN LAS AULAS

Es una actividad recurrente debatir sobre la penuria y excelencia de nuestro sistema educativo, especialmente cuando se publican los Informes PISA. Recordemos que el informe de 2014 refleja que tan sólo el 1% de los estudiantes españoles se encuentran en el nivel de máximo rendimiento.

¿Por qué no somos capaces de ofrecer mayor calidad en la Educación a nuestros hijos? ¿Dónde está la solución; nuevas asignaturas, Carreras de 3 años, de 5…..? Si analizamos el proceso educativo como una cadena de valor, rápidamente identificamos que hay un elemento clave: LOS DOCENTES. Me atrevo a decir que el docente tiene en su mano colocar el listón de la excelencia en un nivel o en otro. De hecho, algunos lo hacen y consiguen resultados extraordinarios.

Recientemente he tenido la oportunidad de leer dos artículos de docentes que aplican una metodología diferente en sus enseñanzas. Como no podría ser de otra manera, los resultados que consiguen también se alejan de la media, para bien en este caso. Son la madre Montserrat del Pozo conocida como Sor Innovación, del Colegio Montserrat de Vallvidrera y César Bona, joven profesor del Colegio Puerta Sancho y candidato al Nobel de los profesores, el Global Teacher Prize,

¿Qué hacen en sus alas tan complicado y que les lleva al objetivo buscado? Entre muchos puntos, destacaría tres:

  • empoderan a los alumnos, trasladándoles la autoridad para organizarse, preguntar, opinar…
  • instalan el feedback como herramienta común de mejora mutua.
  • escucha empática.

El último punto me parece el más relevante. Ya no es sólo el alumno quien escucha, como ocurre en el modelo tradicional, sino que el profesor también lo hace, de una forma activa y haciendo ver a los alumnos lo importante que es su opinión. Fomentar la escucha en el aula no depende de los alumnos sino del profesorado y ellos lo harían de forma más intensa y frecuente….si se les entrena para ello.

No les carguemos de culpabilidad; la realidad es que tienen que vivir dentro de un sandwich de múltiples capas donde aguantan la presión de los propios alumnos, de los padres, de las autoridades, de la Dirección del Colegio……. Si no se sienten escuchados, cómo vamos a pedirles que fomenten esa misma escucha.

¿Cuál es la solución? Complicada y llevará tiempo, pero podemos empezar por ofrecerles un Coach que les escuche y apoye en la transformación necesaria, mientras les entrena para escuchar activamente y recibir feedback.

A continuación tenéis dos artículos que hablan de César Bona y la Madre Montserrat.

http://ow.ly/IozDw

http://ow.ly/IozIb